Capítulo 1 de 17
¿Cuáles son los conceptos y beneficios de gestionar portafolios?
Un portafolio es el conjunto de proyectos, programas, subportafolios y operaciones con el que una organización busca cumplir sus objetivos estratégicos.
Lo principal.
Un conjunto que se gestiona como grupo.
Proyectos, programas, subportafolios y operaciones, agrupados para gestionar el trabajo de forma coordinada y cumplir los objetivos estratégicos.
Más que muchos proyectos.
Alinear con la estrategia, maximizar el valor y optimizar los recursos, desde lo más alto de la organización.
Un proceso que no se detiene.
Identificar, categorizar, evaluar, seleccionar, priorizar, balancear, medir, gestionar, monitorear y reportar los componentes.
Más hub que puente.
La autora ve la gestión de portafolios como un centro que integra a toda la organización, no como un simple paso entre dos mundos.
16 beneficios y casos reales.
Desde conectar estrategia y ejecución hasta estandarizar procesos, con casos como GSK, DTE Energy y Caesars.
¿De qué está hecho un portafolio?
Según el estándar del PMI que cita la autora, un portafolio agrupa subportafolios, programas, proyectos y operaciones para gestionar el trabajo de forma efectiva y coordinada, y así cumplir los objetivos estratégicos. Cada pieza es un componente.
Los componentes no tienen que estar relacionados entre sí, pero todos apuntan a algún objetivo estratégico. El portafolio puede incluir trabajo pasado, en curso y planificado, y una organización puede tener varios: uno global, uno de TI, uno por cliente.
La 4.ª edición del estándar del PMI (2017) habla solo de componentes actuales y futuros.
¿Cómo se clasifican los componentes?
Estratégicos
Lanzar un negocio nuevo alineado a un objetivo estratégico.
Funcionales u operacionales
Reemplazar la maquinaria de una planta que ya existe.
De cumplimiento
Responder a una obligación, como una nueva norma (ejemplo de esta bitácora).
La mezcla es la combinación de componentes del portafolio. En la Fig. 1.3, la inversión se reparte así.
Transformación
Una automotriz que vendía autos a gasolina y empieza a vender eléctricos.
Crecimiento
Productos parecidos para entrar a nuevos segmentos del mercado y vender más.
Mantenimiento
Actualizar la infraestructura tecnológica para que el sistema de facturación siga operando.
En esta clasificación el libro no asigna porcentajes.
¿Puente o hub?
El ciclo del portafolio.
El embudo muestra cómo fluyen los componentes: entran como ideas, compiten por capacidad, se ejecutan y se entregan o se cierran. El ciclo se repite. Selecciona cada etapa.
Las cuatro etapas se apoyan en ocho pilares de dirección, que el libro desarrolla en los capítulos 9 a 15:
Gestionar un portafolio no es gestionar muchos proyectos.
Alinear con la estrategia, maximizar el valor y optimizar los recursos entre proyectos, programas y operaciones. Planview lo resume como sincronizar estrategia, ejecución y finanzas.
¿Qué pasa cuando no se gestiona?
Lo que reportan las organizaciones que no gestionan su portafolio, o lo hacen de forma básica.
tiene a su gente en tantos proyectos a la vez que no avanza en ninguno.
no puede afirmar que su portafolio esté alineado con la estrategia.
desperdicia recursos en componentes que no tienen éxito.
Fig. 1.11 · fuente citada: Consumer Goods Technology, 2011
Casos de éxito.
GlaxoSmithKline
Subió en 25 % (USD 2600 millones) el valor esperado de su portafolio de desarrollo de medicamentos sin invertir más, asignando y priorizando los fondos con más rigor.
DTE Energy
La energética de Michigan bajó sus costos 40 % en dos años y ganó productividad. Su vicepresidenta de información, Lynne Ellyn, lo atribuyó a la gestión de portafolios.
Caesars Entertainment
El portal eTotal Rewards de Harrah’s, un proyecto de su portafolio de TI, llevó la satisfacción de un cliente clave del nivel B al A: un 6 % más de ganancias al año, medido y vinculado a la gestión de portafolios.
Fig. 1.12
Los 16 beneficios.
La lista es del libro; la agrupación en cinco familias es de esta bitácora. Abre cualquiera.
A partir de la Fig. 1.13
¿Hace falta gestión de portafolios?
El ejemplo del libro: un cliente le pide al gerente del proyecto (el libro lo llama jefe de proyecto) un cambio grande. Tiene autoridad y recursos para hacerlo, pero no sabe si el cambio le conviene a la estrategia ni cómo afecta los beneficios del negocio. Esa decisión le corresponde al nivel de programa o de portafolio.
El capítulo cierra con 11 preguntas de reflexión y 18 síntomas. Aquí van 12 de esos síntomas: marca los que reconozcas en una organización que conozcas.
Síntomas marcados
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Escala orientativa de esta bitácora. El criterio de la autora para sus 11 preguntas: si la mayoría de las respuestas son negativas, probablemente se necesita gestión de portafolios.
Para recordar